PMO

Ein Project Management Office kann grundsätzlich folgende Aufgaben übernehmen (Amberg 2010):

• Support und Services für einzelne Projekte
• Implementierung und Verbesserung von Methoden, Tools und Prozessen
• Projektübergreifendes Multi-Projekt-Reporting
• Durchführung eins übergreifenden Ressourcenmanagements
• Gestaltung einer PM-Karriere durch bspw. Coachings und Trainings
• Schaffung einer richtigen PM-Gemeinschaft
• Einführung und Durchführung eines Projektportfolio-Managements

Unterscheidung PMO zu PO

Ein PMO ist von einem Project Office (PO) zu unterscheiden (Schneyder 2012). Während ein PMO eine auf Dauer angelegte organisatorische Einheit ist, die projektübergreifend arbeitet und Programme und Portfolios unterstützt, bezieht sich ein PO immer auf ein einzelnes Projekt. Ein PO ist eine temporäre organisatorische Einheit, die einem Projekt zugeordnet ist und Teil der Projektorganisation ist, während das PMO Teil der Linienorganisation bleibt.

Das PMO schafft Transparenz hinsichtlich des Status der gesamten Projektlandschaft, also aller vorhandenen Projekte, Programme und Portfolios. Ein PO hingegen fokussiert sich auf die Transparenz des Standes des einzelnen Projekts oder einzelner Teilprojekte oder Arbeitspakete.

Bezüglich des Mehrwerts verbessert ein PMO die Wirksamkeit des Projektgeschäfts in der Organisation, indem es Fragen wie „Machen wir die richtigen Projekte?“ und „Machen wir die Projekte richtig?“ beantwortet. Dies geschieht durch den Einsatz von Phasenmodellen und Ressourcenmanagement. Ein PO hingegen entlastet den Projektleiter von operativen Aufgaben und ermöglicht eine Konzentration auf nicht delegierbare Aufgaben. (Von Schneyder, 2012)

Ziele und Nutzen eines PMO

Studien zufolge kann ein gut geführtes PMO die Effektivität von Projektteams nahezu verdoppeln (Litke 2007). Hauptziel eines PMOs ist es, die Kosten zu senken und die Effektivität zu steigern. Der Fokus liegt somit in der Regel auf Werkzeugen und Techniken zur Problemlösung, Effizienzsteigerung und Senkung der Projektausgaben und des Projektbudgets.

 Ein PMO bietet auch eine strategische Komponente: Es dient als Instrument zur Unterstützung bei der Auswahl der richtigen Projekte, die den Unternehmenswert steigern. Durch ein fortlaufendes Projektportfoliomanagement erfolgt eine kontinuierliche Bewertung der Attraktivität der Projekte für das Unternehmen, was zu einer besseren Steuerung und Erhöhung des Erfolges der richtigen Projekte führt.

 Aufbau und Betrieb eines PMO

​Der Erfolg eines PMOs wird an den Erfolgsfaktoren gemessen, die erreicht werden, d.h. an den Ergebnissen und Zielen. Ein nachhaltig aufgebautes PMO trägt wesentlich dazu bei, Methoden und Vorgehensweisen des Projektmanagements mit der umgebenden Organisation zu vereinbaren. Ziel ist eine höhere Identifikation des Personals mit ihren Projekten, geringere Personalfluktuationen und das Vorhandensein einer echten „PM-Community“.

PMO Life Cycle

Auch ein PMO unterliegt einem Lebenszyklus, dem sogenannten „PMO Life Cycle“ (Amberg 2010). Jede Phase impliziert eine sehr unterschiedliche Rolle des PMO in der Organisation. Der Lebenszyklus eines PMOs umfasst Phasen wie die Konzeptphase, die Implementierungsphase und die Controlling-Phase, in denen das PMO seine Struktur und Zusammensetzung je nach den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen anpasst.

1. Clean-Up-Phase

In dieser initialen Phase wird der aktuelle Stand des Projektmanagements im Unternehmen überprüft. Das PMO-Team muss bestehende Projekte evaluieren, den Reifegrad der Projektmanagementpraxis bestimmen und notwendige Korrekturen vornehmen. Ziel ist es, das „Chaos“ zu bereinigen und die Projekte auf den richtigen Kurs zu bringen. Diese Phase kann je nach Unternehmensgröße und Projektkomplexität bis zu 18 Monate dauern.

2. Konzeptphase

In der Konzeptphase werden die Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens an das PMO detailliert erfasst. Es geht darum, die richtige Projektmanagement-Methodik zu definieren, Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen des PMOs festzulegen, den Ressourcenbedarf zu ermitteln und die passenden Werkzeuge zu implementieren. Ein erfahrener PMO-Experte erstellt hier einen Blueprint für ein mögliches Idealbild des PMOs. Diese Phase dauert etwa 12 Monate.

3. Implementierungsphase

Diese Phase konzentriert sich auf die Umsetzung der entwickelten Konzepte in die Praxis. Das PMO vermittelt neue Kenntnisse und Kompetenzen an die Projektteams, unterstützt durch Change Management, Training und Coaching. Es ist entscheidend, dass alle Projektbeteiligten die neuen Instrumente und Praktiken anwenden und verstehen. Auch hier dauert die Phase etwa 12 Monate, abhängig von der erfolgreichen Integration der neuen Methoden.

4. Controlling-Phase

In der Controlling-Phase übernimmt das PMO eine kontrollierende Funktion. Es überwacht, ob Projekte gemäß den definierten Standards und Richtlinien verwaltet werden und identifiziert gegebenenfalls Abweichungen. Diese Phase ist iterativ und kein endgültiger Status; sie erfordert ständige Überprüfung und Anpassung, um kontinuierliche Verbesserungen zu gewährleisten.

 Diese Phasen wiederholen sich zyklisch, um sicherzustellen, dass das PMO stets an die aktuellen Anforderungen des Unternehmens angepasst bleibt und seine strategische Rolle kontinuierlich optimiert.

Langfristige Verankerung eines PMOs

Ein erheblicher Anteil der neu implementierten PMOs wird innerhalb der ersten drei Jahre wieder aufgelöst (Amberg 2010). Eine langfristige Verankerung des PMOs im Unternehmen erfordert ein intensives Stakeholder-Management. Nur durch gezielte Kommunikation können die Stakeholder vom Sinn und Nutzen des PMO überzeugt werden. Ein kontinuierlicher Austausch mit den Stakeholdern ist notwendig, damit sie die durch das PMO geschaffenen Mehrwerte sehen und anerkennen.