Return on Investment

Deshalb ist es für die für das Projektmanagement verantwortlichen Manager ratsam, sich sehr genau zu überlegen, welchen Wertbeitrag sie mit professionellem Projektmanagement im Unternehmen leisten und das Projektmanagement entsprechend auszurichten. Dies erfordert neben qualitativen Argumenten vor allem eine Argumentation, die einen messbaren Return of Investment (ROI) für professionelles Projektmanagement in den Mittelpunkt stellt. Der ROI von Projektmanagement ergibt sich aus dem Verhältnis des (monetären) Nutzens zu den Kosten (Lappe & Spang 2012). Dabei sind die Kosten sehr individuell zu errechnen. Hierzu zählen unter anderem (Mehr-)Kosten für den Personaleinsatz, der ausschließlich für spezifische Projektmanagementaufgaben anfällt, Aufwände für Infrastruktur, Weiterbildungs- und Zertifizierungskosten, Beratungsaufwände im Projektmanagement sowie für das Projektmanagement anfallende Gemein-, Prozess- und IT-Kosten. Dabei ist es wichtig, dass all diese Kosten auf einer Kostenstelle für professionelles Projektmanagement gesammelt und so transparent gemacht werden können. Es sollten hierbei nur Kosten aufgeführt werden, die anfallen, wenn ein professionelles Projektmanagement zum Einsatz kommt, das über die Projektbearbeitung durch die Fachabteilungen hinausreicht. Kostentransparenz hilft nicht nur dabei, eine Argumentation im Sinne des ROI von Projektmanagement aufzubauen, sondern auch über die Zeit hinweg aufzuzeigen, wie diese Kosten bzw. das Kostenverhältnis im Vergleich zum Projektvolumen gesenkt wurden (Thomas & Mullaly 2008).

Qualitative Nutzenargumente zielen häufig darauf ab, den generellen Mehrwert von professionellem Projektmanagement aufzuzeigen. Darunter fallen unter anderem die Argumente, dass Projekte systematischer und transparenter umgesetzt werden, Kunden und Mitarbeitende zufriedener sind, dass Projekte durch professionelles Projektmanagement effizienter und effektiver umgesetzt, oder dass damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt gesteigert werden könnte. Auf die Frage der Unternehmensleitung, wie das gemessen werden kann, bleiben die für das Projektmanagement verantwortlichen Manager häufig eine konkrete Antwort schuldig, da meistens nur die Zielerreichung im Rahmen von Qualität, Kosten- und Zeiteinhaltung transparent gemacht wird. Dagegen scheitert eine quantitative Messung des Nutzens von professionellem Projektmanagement allzu häufig an fehlenden Key Performance Indicators (KPIs) (Kütz & Wagner 2015).

So interessiert für die Ermittlung des (quantitativen) Nutzens von professionellem Projektmanagement, welche ungeplanten Kosten („Non-Conformance-Costs“) sowie planbare Kosten in den Projekten eingespart werden, insbesondere bei vergleichbaren Projekttypen. Nur durch den Vergleich von eingesetzten Aufwänden im Verhältnis zu den Kosteneinsparungen lässt sich nämlich der ROI berechnen. Effizienzkennzahlen für Projektmanagement machen transparent, wie mit gleichem Aufwand (an Ressourcen) mehr Projektarbeit erledigt werden kann. Dazu muss einerseits der Aufwand für die Projekte genau geplant und andererseits der zu einem Zeitpunkt erarbeitete Fertigstellungswert („Earned Value“) transparent gemacht werden.

Durch die Ansätze des Lean Project Managements (Hüsselmann 2021) lassen sich in der Projektarbeit auch Rationalisierungspotenziale heben, beispielsweise durch die Minimierung von Wartezeiten, die Vermeidung von unnötigen Arbeitsschritten oder Risiken in den Projekten. Es lässt sich natürlich auch an der Nutzenseite ansetzen. So existiert zwar in den meisten Unternehmen ein ausgefeiltes Projekt-Risikomanagement, die Chance („Benefits“) in den Projekten werden aber nur sehr selten in einer systematischen Art und Weise in einen konkreten Nutzen überführt und somit vergeudet. Darunter fällt unter anderem die Entdeckung von wertstiftenden Ideen in der Projektabwicklung, die in eine Innovation von Produkten, Prozessen oder Technologien münden kann. Auch die Erhöhung der Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitenden oder Lieferanten kann in konkrete, wirtschaftliche Vorteile münden, dies ist bei einem kausalen Zusammenhang dann dem professionellen Projektmanagement zuzurechnen.

Voraussetzung für die Ermittlung des Wertbeitrags professionellen Projektmanagements ist also eine Steuerungslogik, die nicht nur Zusammenhänge zwischen Aufwand und Nutzen transparent macht, sondern auch eine für die Unternehmensleitung glaubwürdige Argumentationskette bereithält. Dies ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Dabei spielt die strategische Ausrichtung des Unternehmens eine Rolle, die Art des Projektgeschäfts, die Einbindung des Projektmanagements in Unternehmensprozesse, -strukturen und -kultur sowie die Sicht der Führungskräfte auf die moderne Steuerung eines Unternehmens (Wagner & Erasmus 2023). Die für das Projektmanagement/PMO verantwortlichen Manager sollten jedoch eine schlüssige Argumentation parat haben, um nicht in wirtschaftlich schwierigen Zeiten dem Rotstift zum Opfer zu fallen.