Gendergerechtigkeit

Mona, was sind deine Erfahrungen mit Diskriminierung am Arbeitsplatz?

Mona: Es ist schwierig für mich, Diskriminierung auf das reine „Frau-Sein“ zurückzuführen. Ich weise ein Bündel an Kriterien auf, die theoretisch zur Diskriminierung führen könnten - als junge Frau (30 Jahre alt), die ein Kopftuch trägt.

Kategorisierungen gehören zunächst einmal zur Normalität – Wir vereinfachen uns die Welt, indem wir Menschen oder Dinge in gewisse Schubladen stecken. Auch im Berufskontext passiert das ganz regelmäßig. Ich erinnere mich beispielsweise an diverse Teamrunden oder Trainings, in denen explizit nach der „Frauenperspektive“ im Raum gefragt wurde, als ob es so etwas wie eine klare und eindeutige “Frauenperspektive” gäbe. Das allein ist jetzt meiner Meinung nach noch nicht gravierend diskriminierend. Aber es gibt eben Situationen, in denen beispielsweise Männer dazu neigen, Frauen in Feedbackgesprächen besonders bezüglich ihrer Emotionen zu bewerten oder sie mit Begriffen wie „süß“ oder „sweet“ beschreiben – Bezeichnungen, die im Business Kontext eigentlich nichts verloren haben. Ich erlebe auch häufig, dass Mitarbeiterinnen gute Ideen einbringen, diese aber erst Gehör finden, wenn ein männlicher Kollege denselben Punkt anspricht. Das ist ein häufig beobachtbares Phänomen.

Meistens nehmen wir diese Situationen aber nicht bewusst wahr, da sie schnell vorübergehen und wir in gewisser Weise auch erlernt haben, kein „großes Ding“ draus zu machen. In diesem Kontext fällt mir auch der Begriff „Powerfrau“ ein, der gerne genutzt wird, um die guten Leistungen einer Frau herauszustellen. Von einem Powermann habe ich noch nie gehört.

Mir persönlich sind auch schon direktere Formen von Diskriminierung untergekommen. Ich habe zum Beispiel erlebt, wie mir gesagt wurde: „Ich würde dich mit deinen Merkmalen, als junge Frau, die ein Kopftuch trägt, nicht zum Kunden mitnehmen.“ Als ein Kollege mich einmal für ein Projekt vorschlug, wurde auch mein Portfolio angefragt, in dem natürlich ein Foto von mir war. Man lehnte mich mit der Begründung ab, dass man keine Frau, die ein Kopftuch trägt, als Trainerin einstellen könne. Mein Kollege hat mich daraufhin sehr unterstützt und die Meinung des Kunden hat sich dadurch schlussendlich gewandelt.

Es gibt aber auch die gegenteilige Reaktion, ich werde bewusst angeschrieben, weil ich als interessant wahrgenommen werde. Das kann positiv sein, und manchmal ist diese Aufmerksamkeit etwas, was dazu führt, dass ein wertvoller Kontakt entsteht. Aber dieses Positive hat auch manchmal einen Beigeschmack, weil ich mehr bin als eine Frau, oder als dieses Kopftuch.

Du bist schon seit 8 Jahren als Freelancerin und Trainerin tätig. Hast du einen bestimmten Lösungsweg im Umgang mit Diskriminierung entwickelt, der für dich funktioniert?

Mona: Tatsächlich agiere ich in diesem Zusammenhang situationsabhängig. Meine Strategien hängen davon ab, was ich mir (finanziell) leisten kann. Wenn mir beispielsweise eine Agentur und Kolleg:innen raten, mein Foto nicht ganz oben auf (m)eine Homepage zu setzen, sondern lieber das Foto eines männlichen, womöglich älteren Kollegen, um einen „besseren“ ersten Eindruck zu machen: Manchmal denke ich in diesen Situationen pragmatisch wirtschaftlich und folge dem Rat. Manchmal kann bzw. möchte ich mir eine entspanntere Haltung leisten: Den Kunden, mit denen ich arbeiten möchte und die (langfristig) zu mir passen, wird egal sein, ob ihr Business Coach, ihre Trainerin und Moderatorin ein Kopftuch trägt oder nicht.

Hat sich denn aus deiner Sicht beim Thema Diskriminierung am Arbeitsplatz, seit du angefangen hast zu arbeiten, trotzdem merklich etwas verändert?

Mona: Grundsätzlich glaube ich, dass das Thema Gender-Diskriminierung viel mehr Gesprächsgegenstand ist. Beispielsweise ist das Thema Gendern in den letzten Jahren in verschiedenen „Bubbles“ schon sehr angekommen. Zumindest im gesprochenen Wort untereinander merke ich Unterschiede. Ob sich beim Thema Pay-Gap, oder bei dem Anteil von Frauen in Führungspositionen wirklich etwas geändert hat, darüber geben sicherlich aktuelle Studien Aufschluss.

Tatsächlich belegen die Zahlen, dass Frauen im Top-Management noch immer stark unterrepräsentiert sind: Gemäß dem Managerinnen-Baromter des DIW lag der Frauenanteil in den Vorständen der Top- 200 Unternehmen (gemessen am Umsatz, ausgeschlossen: der Finanzsektor) im Herbst 2021 bei knappen 15 Prozent. 2020 lag dieser Wert jedoch noch bei 11,5 Prozent. 2021 betrug der Verdienstabstand zwischen Männern und Frauen laut statistischem Bundesamt 18 Prozent des durchschnittlichen Bruttostundenverdienstes der Männer. Außerdem würden Frauen mit vergleichbarer Tätigkeit und Qualifikation durchschnittlich 6 % weniger in der Stunde als Männer verdienen (letzte Erhebung: 2018). 2010 lag dieser Wert bei 7%. Obwohl Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern gesetzlich seit Jahrzenten festgesetzt ist, scheint Deutschland diesbezüglich also immer noch Nachholbedarf zu haben. Der Gender Equality Index 2021, der von der EU erhoben wird, belegt diese Vermutung zusätzlich. Dort liegt Deutschland mit 68.6 von 100 Punkten auf Rang 10 aller EU-Länder.

Du hattest vorhin einen Kollegen erwähnt, der dich bei einem Kunden unterstützt hat. Kannst du uns mehr über deine Erfahrung mit Verbündeten erzählen?

Mona: Es gibt einen Unterschied zu dem, was ich mir gesellschaftlich wünsche und wie ich ganz pragmatisch handele. Ich würde mir gesellschaftlich wünschen, dass ich viele von meinen strategischen „Moves“ nicht mehr benötige. Aber es ist nun mal so, dass ich ganz oft eine mir wohl gesonnene Person brauche, die für mich einsteht. Meine größten Supporter sind Männer, egal ob Kunden oder Kollegen. Das gleiche Phänomen habe ich auch im Rahmen eines Forschungsprojekts an der Universität festgestellt, bei dem wir Interviews mit Frauen in Führungspositionen geführt haben. Dort wurde häufig geschildert, dass Frauen untereinander in Konkurrenz treten, unter anderem dadurch, dass es in einigen Branchen so wenig Positionen für Frauen in der Führungsetage gibt. Ich persönlich habe es eher so erlebt, dass wir Frauen zusammenhalten und z.B. auf das Gesagte der anderen Frauen im Meeting bewusst eingehen, um deren Stimme zu verstärken. Verbündete können auch dabei helfen, Sichtbarkeit herzustellen, in dem der Name einer Frau bewusst unter ein gemeinsames Projekt geschrieben bzw. in Szene gesetzt wird, oder gezielt Kolleginnen das Gruppenergebnis präsentieren, den Kundenpitch halten etc.

Die von Mona Nielen angesprochenen Verbündeten gewinnen auch in wissenschaftlichen Studien zunehmend an Relevanz. Diese oft auch als “Allies“ bezeichneten Unterstützer werden in der Literatur generell als Personen definiert, die nicht zu einer bestimmten diskriminierten Gruppe gehören, diese aber durch ihr Verhalten oder ihre Aussagen unterstützen. Im Bereich der Diskriminierung von Frauen am Arbeitsplatz kann effektives “Allyship” definiert werden als Verhalten, welches die Karriere einer Frau unterstützt, negative Kommentare vermindert bzw. das Gefühl von Unterstützung hervorbringt (Cheng, Ng, Traylor, King, 2019).

Allies werden als wichtige Hilfe darin angesehen, Vorurteile zu reduzieren und gleichwertigere Bedingungen für alle zu schaffen, schon allein deshalb, da die diskriminierten Personen nicht allein gegen die Diskriminierung ankämpfen müssen (Ashburn-Nardo, 2018). Gerade in Situationen, in denen eine diskriminierende Person direkt konfrontiert wird, könnten Allies eine wichtige Rolle spielen: So wurde in einer Studie gezeigt, dass Kommentare von Männern, die gegen spezifisches Frauen-diskriminierendes Verhalten gerichtet sind, grundsätzlich als weniger negativ aufgefasst würden, als wenn dies von Frauen ausgesprochen werden. Hier kam es zu weniger Abwehrverhalten und einem geringeren Gefühl von Irritation. Ist man Teil einer diskriminierten Gruppe (in dieser Studie: sowohl weiße Frauen als auch Afroamerikaner:innen) und spricht sich gegen diskriminierendes Verhalten aus, würde man eher als „sich beklagend“ („complaining“) wahrgenommen (Czopp, Monteith, 2003).

Vergleichbare Reaktionen wurden übrigens auch bei unbeteiligten Dritten festgestellt, die einer Konfrontation der diskriminierenden Person beiwohnten. Allies wurden im Vergleich zu der betroffenen Person als deutlich überzeugender wahrgenommen (Rasinski, Czopp 2010). Die Studien beweisen, dass es von wesentlicher Bedeutung ist, dass insbesondere nicht-betroffene und nicht-diskriminierende Personen eine große Verantwortung tragen, um Diskriminierung im (Berufs-)Alltag langfristig zu verhindern.

Neben der positiv ethischen Komponente der Gleichberechtigung gibt es immer mehr Studien, die darauf hinweisen, dass Unternehmen mit hoher Genderdiversität erfolgreicher sind. Gerade Frauen im Topmanagement versprechen eine deutliche Erhöhung des Geschäftserfolgs. Wie erklärst du dir das?

Mona: Gerade in Projekten, die zwingend auf gute Zusammenarbeit und gut funktionierende komplexe Kollaborations- und Problemlösungsprozesse angewiesen sind, spielen vor allem eine gute Teamdynamik und ein kooperatives Miteinander eine entscheidende Rolle. Grundsätzlich könnten Frauen durch ihre Sozialisation das Potential mitbringen, einen empathischen oder kollaborativen Führungsstil in Unternehmen einzubringen. Das kann man aber nicht pauschal so sagen. Die Stärke von Diversität kann darin liegen, dass sich die Fähigkeiten und auch die Schwächen der Mitarbeiter:innen ausgleichen und gerade durch unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungshintergründe und Meinungen und die damit verbundenen Reibungspotentiale, wenn gut geführt und moderiert, neue Innovationen, mehr Kreativität oder neue Lösungsansätze entstehen.

Je diverser, desto erfolgreicher: Unternehmen, die ein hohes Maß an Diversität aufweisen, haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Dies besagt die McKinsey-Studie „Delivering Through Diversity“. Besonders deutlich wird dies in Deutschland beim Anteil der Frauen im Topmanagement (Vorstand plus ein bis drei Ebenen darunter): Bei einem großen Anteil weiblicher Führungskräfte verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen Geschäftserfolgs.

Welche Rolle könnten Führungskräfte bei der Unterstützung spielen?

Mona: Allgemein prägen Führungskräfte sehr stark, das ist klar: Je wichtiger einer Führungskraft zum Beispiel das Thema Gendern ist, desto eher wird das Thema langfristig in der Organisation akzeptiert und umgesetzt – Wir kennen das aus dem Change Management. Führungskräfte agieren als Sponsoren und tragen einen wesentlichen Teil dazu bei, dass Veränderungen tatsächlich angenommen werden. Ohne das aktive Engagement der Führungskräfte wird es nicht funktionieren. Dabei reicht es aber auch nicht, dass bestimmte Regeln „von oben“ aufgestülpt werden, es muss in die Organisation eingearbeitet werden und eine aktive Auseinandersetzung mit dem Thema erfolgen. Dabei müssen alle Mitarbeitenden auch verstehen, warum das Thema denn für das Unternehmen so relevant ist. Und genau an dieser Stelle kommen meiner Meinung nach die Führungskräfte ins Spiel: Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation sind hier der Schlüssel.

Regelmäßig werden aktuelle Themen der Arbeitswelt in der „So-arbeitet-Deutschland-Studie“ untersucht. So auch zum Thema Gender- Diskriminierung am Arbeitsplatz: 91 Prozent der Befragten gaben an, dass Männer und Frauen im Job gleichbehandelt werden sollten. Sieben von zehn Befragten forderten aber, dass Impulse für die Gleichbehandlung von der Führungsebene ausgehen sollten. Dabei sehen Mitarbeiter:innen objektive Leistungsbewertungen (65 Prozent), eine entsprechende Unternehmenskultur, die Chancengleichheit fördert (56 Prozent), sowie die flexible Gestaltung des Arbeitsalltags (41 Prozent) als die effektivsten Mittel zur Herstellung von Gleichberechtigung.

Welche Instrumente sind denn aus Deiner Sicht zur Frauenförderung geeignet?

Mona: Grundsätzlich denke ich, dass, um eine Kultur wirklich zu ändern, auch immer eine Struktur hierfür geschaffen werden muss. Kultur und Struktur hängen stark voneinander ab, neue Strukturen schaffen neue Umgangsformen. Das ist auch eine Führungsaufgabe: Beispielsweise, wenn es darum geht, Genderrichtlinien einzuführen und Genderbeauftragte einzusetzen. Dabei ist wichtig, dass diese neue Rolle eine Anschlussfähigkeit in der Organisation erhält und die Rolle kein aufgesetztes Konstrukt ist. Es muss möglichst konkret gemacht werden und z.B. ein Talking-item auf jeder Agenda sein.

Das kann erstmal unangenehm sein und nicht gut funktionieren, weil es ungewohnt, unbequem und aufwendig ist. Hier gilt: “Einfach machen” Im Sinne von so einfach wie möglich und vor allem ins Tun kommen. Das Ziel ist ja, mehr Sichtbarkeit für Frauen und deren Perspektiven, Erfahrung und Expertise zu generieren. Nur wenn diese Räume aktiv geschaffen werden, anstatt nur darüber zu reden, dass es wichtig ist, ergeben sich Chancen der Entwicklung, geschehen Veränderungen und damit Verbesserungen. Deswegen bin ich auch grundsätzlich eine Vertreterin der Frauenquote. Natürlich nicht als starres System, man sollte immer mit regelmäßigen Feedback-Loops bei Veränderungsprozessen arbeiten und die neuen Strukturen und Verhaltensweisen reflektieren, um flexibel auf Bedürfnisse, Kritik und Vorschläge reagieren zu können. Genau dazu bedarf es eben Praxistests: Was funktioniert? An welcher Stellschraube muss noch gedreht werden? Es gibt sicher keine Patentlösung in diesem Bereich. Man muss mit allen Betroffenen zum Thema in der Organisation kommunizieren und in den konstruktiven Austausch gehen. Wenn sich dann die Veränderung einmal manifestiert hat, braucht es vielleicht auch keine festgelegte Quote mehr.

An dieser Stelle vielen Dank, Mona, für deine Einblicke und Offenheit.