Digitale Transformation

Ganzheitliches, agiles Vorgehen mit Fokus auf die Faktoren Mensch und Kultur neben Prozessen und Technologie

Die Digitalisierung als Treiber von massiven zum Teil disruptiven Veränderungen stellt eine enorme Herausforderung für die Unternehmen dar. Die zunächst vielfach angewandte Taktik „abwarten und schauen, was die anderen tun“ ist längst obsolet. Die Unternehmen haben damit ihre unsichere Reise in eine digitalisierte Zukunft begonnen und ihre ersten Erfahrungen gesammelt. Meist wurde dabei rein auf die Technologie und ihre vielfältigen Ausprägungen und Einsatzfelder fokussiert und das Thema in die Verantwortung des IT-Bereiches gegeben.

Nur reicht dies aus, um eine solche nie dagewesene Transformation, die mit viel Unsicherheiten und Ängsten zu kämpfen hat, erfolgreich zu gestalten? Diese Frage kann nur mit einem klaren „Nein“ beantwortet werden. Warum erläutert die folgende Skizze mit Handlungsfeldern, Erfolgsfaktoren und Vorgehen mit praxisbewährten Ideen, die aufzuzeigen, was notwendig und hilfreich ist, um zum einen ein Unternehmen zu digitalisieren und zum anderen die Menschen mitzunehmen.

Why? Ausgangssituation und Vision der digitalen Transformation

„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ (Carly Fiorina, ehem. CEO von Hewlett Packard)
Es ist wichtig, ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen dafür aufzubauen, was unter einer digitalen Transformation verstanden wird, worauf der Fokus gelegt wird und was die Vision und die Ziele eines Unternehmens diesbezüglich sind.

• Digitale Transformation bezeichnet einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft.
• Basis der digitalen Transformation sind digitale Technologien, die in einer immer schneller werdenden Folge entwickelt werden und somit den Weg für wieder neue digitale Technologien ebnen.

Sinnvollerweise wird eine solche Transformation als Programm aufgesetzt (z.B. mit Transformation Team und Transformation Office). Bevor es jedoch um Inhalte, Organisation und Vorgehen des Transformationsprogrammes geht, ist es essentiell, dass das Führungsteam eingeschworen wird und gemeinsam das Warum und Wozu klärt:

• Was sind die Gründe für die Transformation? Warum jetzt? Was ist die Notwendigkeit? Was hat sich bereits geändert? Was wird sich auf unserem Markt ändern?
• Wie sieht die digitale Vision / das Zielbild aus?
• Welche Strategie hat das Unternehmen?

Fokus und Handlungsfelder der Digitalen Transformation

Nach der Visions-, Zielklärung (in 1. Iteration) und der Entwicklung einer digitalen Strategie gilt es, das Programm inhaltlich aufzusetzen und dabei im Sinne einer Roadmap zu priorisieren. Der notwendige Veränderungsprozess hat damit für den Start (für die 1. Iteration) einen klaren Fokus. Auch hier ist das gemeinsame Verständnis wichtig: Worauf legen wir den Fokus unserer digitalen Transformation?

Die zwingend notwendige Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse / den Kundennutzen („Customer Centricity“) führt zu einem externen Fokus und damit zum Handlungsfeld Produkte und Leistungen. Überschriften hierfür und technologische Herausforderungen dabei sind Internet of Things (IoT) mit Connectivity der Produkte. Der Punkt „Products as a service“ führt zum Handlungsfeld „neue Geschäftsmodelle“.

Bei der internen Ausrichtung wird unterschieden in Industrie 4.0 mit dem Fokus auf Produktion / Logistik und auf die Organisation und die Prozesse des Gesamtunternehmens. Das Thema „Adaptive Organisation“ mit dem Ziel der Business Agility wird in Teil 3 der Trendserie im Tiba Magazin behandelt.

Aus der Erfahrung bei digitalen Transformationen wird folgende Roadmap empfohlen:

1. Digitalisierung der internen Wertschöpfung: Smart Processes & Smart Factory
2. Digitalisierung des Produkt-, und Serviceportfolios: Smart Products & Services
3. Digitalisierung von Geschäftsmodellen: Smart Business Models

Während mit der internen Digitalisierung (s.u.a. Prozessoptimierung) begonnen wird, können parallel die Quick Wins bezüglich Smart Products realisiert werden. Die auf Konferenzen gehypten Smart Services (2.) und Digitalisierung der Geschäftsmodelle (3.) eignen sich hingegen definitiv nicht als erste Schritte. Diese eher disruptiven Veränderungen machen als spätere Iterationen Sinn bei denen man aus den Erfahrungen der zurückliegenden Iterationen lernen kann. Als Lernfeld kommt hier auch eine Auslagerung von einzelnen, neuen Geschäftsmodellen in eine neue Gesellschaft in Frage.

 How & Who? Iteratives Vorgehen, Organisation und Erfolgsfaktoren

Das beschriebene iterative, agile Vorgehen prägt die Gestaltung einer erfolgreichen digitalen Transformation. Ein reiner Top-Down-Ansatz mit einer von oben heruntergebrochenen Struktur und Planung ohne oder mit einer zu späten Einbeziehung der Mitarbeiter ist aus der Erfahrung der Autoren zum Scheitern verurteilt. Elemente der Transformationsgestaltung sind (s. hierzu auch Teil 1 der Trendserie):

• Aufsetzen eines Programms „Digitale Transformation“ mit einem CDO – Chief Digital Officer, einem Digital Transformation Team (inklusive IT als Enabler) und einem Transformation Office sowie agilen Teams für die verschiedenen Handlungsfelder
• Integriertes, agiles Projekt- und Change Management
• • Programm Management zur Gesamtsteuerung der Iterationen und Projekte/ Work Streams (Zielbeiträge / Nutzen, Abhängigkeiten, etc.)
  • Adaptives Projektmanagement (PM 4.0): Mindset als gemeinsame Basis aufbauen; in selbstorganisierten Teams mit Inkrementen arbeiten, um kurzfristige Erfolge zu erzielen und um durch Feedbackschleifen (Retrospektiven) zu lernen
  • Change Management, um durch die individuelle Veränderung zu führen und um die betroffenen Menschen mitzunehmen
• Standortbestimmung mit Reifegradermittlung
• Erstellung Roadmap mit Handlungsbedarfen / Potenzialen
• Digitale Use Cases als Inhalte der Iterationen definieren und User Stories im Transformations-Backlog durch die Teams realisieren lassen
• Organisation von Business Model Innovation Workshops und Design Thinking Sprints, um sich nicht sofort auf die Lösung zu stürzen, sondern um auf Basis der identifizierten Probleme die impliziten Bedürfnisse der internen/ externen Kunden herauszufinden
• „Prototyping“ / Testen durch MVPs (Minimum Viable Products)
• Implementierung Ergebnisse, um den gewünschten Nutzen Schritt für Schritt zu erzielen

Um das Feuer von zwei Seiten anzuzünden, erfolgt parallel zur Klärung der Fragen Warum und Was eine Standortbestimmung des Unternehmens und aller betroffenen Funktionsbereiche.

1. Kurze Umfeldanalyse
2. Standortbestimmung zur „Einsicht in die Notwendigkeit“
3. Gemeinsames Ausarbeiten von Digitalisierungs-Potenzialen
4. Ermittlung des digitalen Reifegrades
5. Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen

Bevor es zu einer Digitalisierung von Prozessen kommt, ist zunächst eine Prozessanalyse und -optimierung sinnvoll und notwendig, denn ein schlechter Prozess wird auch digitalisiert ein schlechter Prozess bleiben.

Bei bisherigen Programmen zur Digitalen Transformation traten dabei häufig folgende Barrieren in den Unternehmen auf:

• Das Bild der Digitalisierung für Unternehmensbereiche bleibt diffus
• Ängste der Mitarbeiter über Auswirkung von Digitalisierung
• Gefahr der Verzettelung durch Vielzahl neuer Technologien
• Mangel an Koordination durch Mangel an Ressourcen
• Synergien werden unzureichend genutzt.

Sinnvoll ist daher eine ganzheitliche Betrachtung der Transformation mit den Erfolgsfaktoren:

• Strategie
• Mensch & Kultur
• Organisation
• Prozesse & Methoden
• Technologie

Eine Fokussierung rein auf den Erfolgsfaktor Technologie reicht definitiv nicht aus und ist viel zu kurz gegriffen. Ein Kopieren von Lösungen anderer Unternehmen ist ebenfalls nicht zielführend. Daher sind die digitale Strategie und die Visions- und Zielklärung so entscheidend.
Neben der Realisierung von Quick Wins in Bezug auf Digitalisierung des vorhandenen Produktportfolios ist als erster Schritt die Digitalisierung der internen Wertschöpfung zu empfehlen. Auch hier gilt es zunächst die Voraussetzungen zu schaffen, in diesem Fall die Prozesse zu optimieren.

Agil / iterativ vorzugehen, durch Retrospektiven zu lernen und die Ziele iterativ zu verfeinern, ist auf jeden Fall zielführender als der Versuch einer über mehrere Jahre ausgelegten Top-Down-Planung. Für die Gestaltung einer erfolgreichen Transformation benötigt es die Einbindung der Mitarbeiter von Anfang an. Daher ist ein professionelles Change Management, um mit der personenbezogenen Seite der Veränderung umzugehen, integrierter Bestandteil des Vorgehens. Bei all dem wird deutlich wie wichtig der Erfolgsfaktor Mensch & Kultur ist.
Auf die zentrale Rolle einer geänderten Führungskultur mit der Förderung der Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation wird in der kommenden Ausgabe des Tiba Magazins eingegangen, wenn das Thema in der Trendserie Teil 3 fortgeführt wird: Agile Transformation gestalten auf dem Weg zur adaptiven Organisation.