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Coaching im Change-Prozess

Führungskräfte sind in Veränderungs-Prozessen besonders gefordert: Sie müssen sich auf die neue Situation einstellen und ihr Team bei einem neuen Mind Set begleiten und unterstützen. Was aber passiert, wenn der innere Widerstand der Führungskraft zu groß ist, um sich selbst und andere zu motivieren? Ein Coach kann helfen, die Weichen neu zu stellen und so den Erfolg der Veränderung ermöglichen.

Time for ChangeKleine Veränderungen sind im Berufsleben an der Tagesordnung und werden von uns häufig als willkommene Abwechslung wahrgenommen. Ganz anders ist es jedoch, wenn umfangreiche Veränderungen anstehen, die unsere bis dahin gelebten Überzeugungen, liebgewonnen Gewohnheiten und Prozesse in Frage stellen. Bewahren scheint dann attraktiver, als Neues anzugehen. Schwierig wird es dabei vor allem dann, wenn man mit den geforderten Veränderungen nicht einverstanden ist - ganz gleich, worin der Grund der Ablehnung liegt. In solchen Situationen wächst der innere Widerstand, der Wunsch sich aktiv gegen diese Veränderung zu widersetzen.

Dies ist normal und natürlich. Was tun, wenn der Projektleiter als Führungskraft mit den Veränderungen hadert und sich dagegen sträubt. Gegen innere Überzeugungen zu handeln, schafft Unzufriedenheit, lässt den Blick auf das Veränderungsziel verschwimmen. Deshalb ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter bei einem Change wirkungsvoll zu begleiten, ihnen Ängste und Unsicherheiten zu nehmen, verstehen können. Nur, wer motiviert und begleitet eine Führungskraft, die sich nicht mit dem Change identifizieren kann? Wer hilft ihr dabei, Unsicherheiten hinter sich zu lassen, Denkweisen und Einstellungen zu ändern? Und bewahrt sie so davor, aufgrund des inneren Widerstands die Trennung zu riskieren? Denn wenn er seine Einstellung nicht ändert, kann er auch kaum die Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Change überzeugen - und riskiert damit das Scheitern der gewünschten und notwendigen Veränderung.

Die Veränderung des Mind Set ist also eine klassische Coaching-Aufgabe, die die Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wahrnimmt. Da sie diese Unterstützung intern nicht so wirkungsvoll wahrnehmen kann, kann ein externer Coach die Lösung für die Herausforderung sein. Dieser bringt in der Regel auch Erfahrung mit den aktuellen Change Themen Agilität, Führen in der Komplexität und neue Organisationsformen mit - Themen, die vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung und der steigenden Anforderungen an Projektteams an Bedeutung gewinnen.

Agilität sowie Führen in der Komplexität und Unsicherheit

Was versteckt sich nun genau hinter diesen Schlagwörtern? Und warum stellen diese Trends die Führungskräfte vor besondere Herausforderungen? Beispiel Agilität: Bei immer mehr Projekten ändern sich immer kurzfristiger Rahmenbedingungen, die für den Verlauf und den Erfolg des Projektes wichtig sind. Dies können Gesetzgebungen sein, die fortschreitende Digitalisierung, andere technologische Entwicklungen oder aber auch sich ändernde und nicht bzw. nur bedingt vorhersehbare Kundenanforderungen.

Dies führt dazu, dass Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden müssen. Erarbeitete Ergebnisse können von jetzt auf gleich über Bord geworfen und Fragestellungen komplett neu gedacht werden. Der klassische Projektplan mit all seinen vorhersehbaren und zeitlich kalkulierbaren Meilensteinen hat ausgedient. Fortschritte, Entscheidungen, Ergebnisse werden immer wieder neu hinterfragt, ohne das eigentliche Ziel, die Kosten und den Zeitplan aus den Augen zu verlieren.

In agilen Projekten fehlt es häufig an Zeit und anderen Ressourcen, um die Rahmenbedingungen und die Folgen von Entscheidungen genau durchdenken zu können. Mit dieser Komplexität steigt die Unsicherheit: Wurde an alle möglichen Folgen gedacht? Wie wirkt sich die Entscheidung auf weitere Prozessschritte aus? Auf die Kosten? Oder vielleicht sogar - bei genehmigungsrelevanten Projekten - auf den kompletten Projekterfolg?

Dies ist im Normalfall schon schwierig genug. Befindet man sich dann aber noch im Change, gegen den man innerlich ankämpft, wird dies zu einer Herkulesaufgabe.

Neue Organisationsformen und die Gen Y

Agile Projektstrukturen spiegeln sich auch in der Organisationsstruktur wieder. Sie müssen es sogar - schließlich kann ein hierarchisch strukturiertes Team mit klaren Entscheidungsprozessen nicht von heute auf morgen mehr Eigenverantwortlichkeit übernehmen. Dieser Mut zum Risiko und zur Verantwortung wird gerade von klaren Hierarchien häufig abgelehnt. Führungskräfte im Change-Prozess müssen deshalb ihre Teammitarbeiter dazu ermutigen, diese starren Rollen und Strukturen zu verlassen. Das bedeutet aber gleichzeitig auch, dass sie selbst dazu bereit sein müssen, Verantwortung und Initiative abzugeben und sich für Neuerungen zu öffnen.

Eine mögliche neue Organisationsform kann dabei der Schwarm sein, bei dem Mitarbeiter zu bestimmten Themen zu einem selbst organisierten Team zusammengefügt werden. Die Mitarbeiter verfügen dabei über eine höhere Handlungs- und Entscheidungskompetenz und eine höhere Selbstmotivation. Voraussetzung für eine solche Organisationsform ist eine Vernetzung der Mitarbeiter - beispielsweise über interne elektronische Marktplätze und Plattformen im Unternehmen sowie die Möglichkeit, sich auch real kontinuierlich und spontan auszutauschen. Nur so können Team und Projekt von den Erkenntnissen der einzelnen Mitarbeiter profitieren.

Diese Organisationsform kommt auch der Gen Y entgegen, also den heute 20 bis 35-Jährigen. Sie wurden anders sozialisiert als die Menschen, die heute an der Unternehmensspitze stehen. Sie setzen stärker als die Generationen vor ihnen auf sinnstiftende Arbeit und Flexibilität, wollen sich mit den Werten des Arbeitgebers, aber auch mit den Ergebnissen ihrer eigenen Arbeit identifizieren. Und sie mögen in der Regel keine hierarchischen Strukturen sondern übernehmen lieber Eigenverantwortung - auch um zu zeigen, was in ihnen steckt.

Fazit: Change kann nur bei Änderung des Mind Sets gelingen

Die Herausforderungen an Führungskräfte in Change-Prozessen sind enorm. Sie verlangen Ausdauer, Selbstmotivation und die Bereitschaft zu Veränderungen. Sehr häufig können Führungskräfte dies alleine bewerkstelligen. Gerade wenn sie mit dem Change nicht einverstanden sind - sei es, weil ihnen die Ziele oder das Vorgehen nicht behagen - wird es kritisch.

Der innere Widerstand der Führungskräfte gegen den Change wird von den Projektmitarbeitern nicht unbemerkt bleiben. Die möglichen Folgen sind unterschiedlich und können sich sowohl in Respektverlust gegenüber der Führungskraft bis hin zum Boykott des Projektes äußern. Dies ist weder im Sinne des Projektes noch in dem des Unternehmens.

Um das Scheitern des Change zu vermeiden, sollten Führungskräfte deshalb bei Bedarf einen externen Coach zur Seite gestellt bekommen. Er übernimmt die Aufgabe des Begleitens und des Klarheit-Schaffens. Als Ansprechpartner für die Führungskraft hilft er dabei, die Gründe für den eigenen Widerstand herauszufinden und so die Basis zu schaffen, diesen abzubauen. Dank seiner Erfahrung in Change-Prozessen hilft er seinem Mandanten zudem dabei, sich schneller auf neue Strukturen und Prozesse einzulassen.

Der Coach kann damit der entscheidende Hebel sein, der dazu beiträgt, ob ein Change-Projekt gelingt oder misslingt.


Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 2/2017.


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Autorin

Cornelia ü






Cornelia Wüst
Geschäftsführerin Tiba Coaching GmbH

Cornelia Wüst verbindet aus über 27 Jahren Beratung und Coaching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikations-kompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiter-bildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommunikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung

Coaching-Kompetenzen für Projekteiter

Projekte sind durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet. Die bekannten Planungs- und Steuerungs-Methoden sind eine notwendige Bedingung für erfolgreich verlaufende Projekte, reichen aber alleine nicht aus. Führung ist gefragt. Projektleiter müssen oft lateral führen - was durchaus kein Nachteil sein muss - und profitieren in dieser Rolle enorm, wenn sie neben Führungskompetenz auch über Coachingkompetenz verfügen.

In einer Trendreihe haben wir die folgenden Beiträge im Tiba Magazin publiziert:

» Teil 1: Coachingkompetenzen für
   Projektleiter.

» Teil 2: „Coachen und führen - ein
   Widerspruch?“

» Teil 3: „Motivation als Coaching-
   kompetenz“

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