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Change Management: Management der Widerstände

– Trendreihe Teil 2 –

Veränderungen rufen Verunsicherungen hervor. Eine der wichtigsten Aufgaben des Change Manager ist die emotionale Begleitung der Widerstände. Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management, erläutert im zweiten Teil dieser Serie, wie Sie bei Ihren Mitarbeitern das Bedürfnis wecken können, Veränderungen aktiv mitzugestalten.

Geht es um Veränderungen in Unternehmen, konzentrieren sich die Verantwortlichen gerne auf die Inhalte. Dabei wird übersehen, dass der Erfolg des Change nicht alleine von neuen Prozessen und Strukturen abhängig ist, sondern in erster Linie von der Bereitschaft der Mitarbeiter, den Wandel mitzutragen und zu gestalten. Werden die Veränderungen intern abgelehnt, haben sie auf Dauer keine Chance.

Change Management ist Management der Widerstände gegen die Veränderung

Die Gründe für eine Ablehnung sind dabei vielfältig und beschränken sich keineswegs auf fachliche oder organisatorische Bedenken. Oft geht es um ganz persönliche Aspekte. Denn jede Art von Veränderung schafft Unsicherheit und ruft Widerstand hervor - dies ist ein natürliches Phänomen, mit dem jedes Unternehmen zu kämpfen hat. Um so wichtiger ist die emotionale Begleitung der Widerstände, um eine neue Vertrauens- und Arbeitskultur zu schaffen.

Was viele dabei übersehen: Selbst kleinste Veränderungen können innere Widerstände erzeugen. Beispielsweise, wenn sie Abläufe betreffen, die zur täglichen Routine geworden sind. Trotz scheinbarer Zustimmung verweigern die Mitarbeiter die Umsetzung. Sie konzentrieren sich stattdessen auf Schuldzuweisungen, vermeiden lösungsorientierte Diskussionen und gehen Konflikten aus dem Weg. Damit zeigen Widerstände ähnliche Muster auf wie Zustimmung.

Diese Widerstände haben durchaus Vorteile: Sie schützen das Unternehmen davor, sich zu überfordern und bringen es dazu, die Veränderungen in einem angemessenen Tempo umzusetzen. Damit gewährleisten sie die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Zudem geben die Widerstände Aufschluss über die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeiter. Dies können Führungskräfte entsprechend nutzen, um Ängste auszuräumen und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter anzustoßen.

Es geht aber auch darum, die Widerstände abzubauen und durch die Bereitschaft zu ersetzen, die angestrebten Veränderungen umzusetzen und die Fähigkeit, mit Wandel umzugehen, weiter auszubauen. Hierbei unterstützt das Prosci® Change Management das Monitoring des Change Zustands für ein Projekt bzw. ein Veränderungsvorhaben auf der menschlichen Seite.

Dabei können Führungskräfte sukzessive die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern fördern, indem sie sich mit den Gründen für den Widerstand auseinandersetzen. Diese könnten beispielsweise in einem mangelnden Verständnis für die Wichtigkeit des Change liegen, in mangelnder Transparenz, der fehlenden Identifikation mit den Veränderungen oder auch in der Angst vor Machtverlust. Diese Gründe gilt es zu erforschen und ihnen kommunikativ entgegenzutreten. Dabei hilft ein Change Kommunikationsplan, mit dem die „richtigen" Informationen zum „richtigen" Zeitpunkt an die „richtigen" Mitarbeiter vermittelt werden. Dieses Tool unterstützt die Führungskräfte bei angemessenen Feedback- und Kommunikationsschleifen mit den Beteiligten und gibt Impulse für eine eventuell notwendige Change Coaching Unterstützung.

Change Management ist Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse

Beim Change Management geht es nicht allein um neue Strukturen und Prozesse - es geht um Veränderungen für Menschen. Diese gehen jedoch in der Regel mit Unsicherheiten und Ängsten Hand in Hand.

Damit Change gelingen kann, brauchen Change Manager die Unterstützung der Mitarbeiter. Um diese zu erhalten, ist jedoch ein persönlicher psychologischer Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern nötig. Change Manager setzten dabei auf das ADKAR®-Modell.

ADKAR® steht für:

  • Awareness: Das Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit;
  • Desire: Der Wunsch, an der Veränderung teilzunehmen und diese zu unterstützen;
  • Knowledge: Das erforderliche Wissen, wie der Wechsel angegangen und realisiert werden soll;
  • Ability: Das Können sowie die benötigten Fähigkeiten und Verhaltensweisen;
  • Reinforcement: Die Verankerung, um den Änderungen Nachhaltigkeit zu verleihen.
ADKAR® ©Prosci: All Rights Reserved“

Konkret steht der Change Manager bei diesem Modell vor der Aufgabe, bei allen Beteiligten zunächst das Bewusstsein für die Notwendigkeit zur Veränderung zu wecken. Dies geht mit einer entsprechenden Informationsvermittlung einher. So müssen die Beteiligten unter anderem verstehen, weshalb die Veränderung gerade jetzt notwendig ist und was es bedeuten würde, sie nicht durchzuführen. Noch wichtiger ist jedoch die Frage, was der Change für den jeweiligen Mitarbeiter bedeutet. Um hier die Notwendigkeit zur Veränderung zu verstehen, muss eine individuelle Problemwahrnehmung geschaffen werden. Dies wird nur dann gelingen, wenn der Change Manager die Information glaubhaft transportieren kann. Mögliche Informationen aus zweiter oder dritter Hand müssen bei Bedarf widerlegt werden können.

Die Notwendigkeit zur Veränderung zu verstehen bedeutet noch nicht, sich auch wirklich zu verändern - ein Phänomen, das wir alle aus unserem Alltag kennen. Deshalb müssen Change Manager die Bereitschaft der Mitarbeiter aktiv unterstützen - u.a. durch entsprechende organisatorische Rahmenbedingungen und individuelle Unterstützung.

Im nächsten Schritt sollten die Mitarbeiter dazu gebracht werden, sich aktiv in den Veränderungsprozess einbringen zu wollen. Auch hierzu müssen die Mitarbeiter motiviert werden - beispielsweise durch eine persönliche Ansprache, durch Umfragen dazu, worauf sie bei der Veränderung bestimmter Bereiche wert legen u.v.m.

Damit die Bereitschaft, sich einzubringen, auch umgesetzt werden kann, müssen die Mitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten mitbringen. Dabei geht es zum einen um das Know-how, aber durchaus auch um die zeitliche Fähigkeiten und weitere Ressourcen. So können ohne Budget keine Investitionen getätigt werden - als Folge können Ideen nicht umgesetzt werden und es kann zu Frustration kommen.

Sind die Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden und bringen sich die Mitarbeiter aktiv ein, müssen die Veränderungen im Unternehmen verankert werden. Dies ist - wie auch bei den persönlichen Veränderungen - vor allem durch Wiederholung und Unterstützung möglich. Eine wichtige Unterstützung ist dabei die Belohnung, die sich an den individuellen Voraussetzungen des Einzelnen orientieren sollte. Zudem sollte berücksichtigt werden, dass Change Prozesse nicht von heute auf morgen stattfinden - sie benötigen Zeit und Vertrauen. Negative Konsequenzen bei einem zeitweiligen Rückfall in alte Gewohnheiten, sind deshalb nicht der richtige Weg.

Fazit

Jede Veränderung im Unternehmen ist mit Angst und Unsicherheit verbunden. Die Aufgabe des Change Managers ist es, die Mitarbeiter und Stakeholder von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, ihre Bereitschaft zur Veränderung entgegen ihrer ersten Widerstände zu wecken und sie im weiteren Prozess aktiv zu unterstützen. Auf diesem Weg kann er aus Skeptikern Unterstützer machen, die den Prozess durch ihren Input und ihre Tatkraft mit gestalten und so zum Gelingen beitragen.

Change Round Table – Veranstaltungsreihe

Der Change Round Table ist eine branchenübergreifende Erfahrungsplattform für Führungskräfte, Strategie- und Organisationsentwickler, erfahrene Projekt- und Change Manager sowie PMO-Leiter. Es ist ein von der Tiba Managementberatung moderierter detaillierter Austausch zu Erfahrungen und Best Practices über aktuelle Change Vorhaben.

Voraussichtlich für 2018 geplante Themenschwerpunkte:

  • Einführung eines globalen SAP-Systems
  • Aufbau einer Change Management Expert Practise
  • PM.4.0 und Change Management
  • Change Management bei der Digitalen Transformation

Durchführungsorte sind in der Regel Frankfurt, München bzw. Zürich. Genaue Themen und Termine unserer Veranstaltungen erhalten Sie über die Webseite http://passionforchange.de sowie per eMail change@tiba.de


Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 2/2017.


LesetippLesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:
» Die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsprojekte scheitern, muss drastisch
   reduziert werden

» Veränderungsprojekte erfolgreich umsetzen
» Implement strategic initiatives with integrated Change and Program Management
» Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich
   bewältigen

» Praxisbeispiel. Gezieltes Wachstum mit PRINCE2®
» Gen Y im Projektmanagement
» Praxisbeispiel. Vision Toolunterstützung im Anlaufmanagement

» Kontakt für weitere Informationen

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Autorin

Bettina Almberger






Bettina Almberger
Leiterin CoC Change Management
Tiba Managementberatung GmbH

Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management der Tiba Managementberatung GmbH, arbeitet seit über 19 Jahren als Unternehmens- und Change Beraterin. Neben der fachlichen Entwicklung der Change Management Kompetenz der Tiba ist sie u.a. verantwortlich für die Primary Partnerschaft zu Prosci ©, der benchmarkbasiertem Change Manage-ment Methodik. Als Change Senior Consultant begleitet sie voranging die Führungskräfte ihrer Kunden in Veränderungsprojekten. Sie unterstützt Unternehmen hin zu einer höheren Changefähigkeit und in der Transformation hin zu neuen Prozessen und neuen organisatorischen Strukturen. Als Trainerin qualifiziert Bettina Almberger Führungskräfte in ihrer Kompetenz zum Change Leader.

Change Management ist

  • Wissen darüber, wie verändert werden soll (Teil 1 der Serie)
  • Management der Widerstände gegen die Veränderung. (Teil 2 dieser Serie)
  • Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse
  • Kommunikation
  • Eine neue Führungskultur: „Der Mensch im Mittelpunkt“

Change Fähigkeit gehört heute zu den Voraussetzungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In einer Trendserie erläutert Bettina Almberger die verschiedenen Change Management Elemente sowie die damit verbundenen Herausforderungen für den Change Manager.

Teil 1. Unternehmen erfolgreich
           wandeln. Change fähiger werden

Teil 2: Management der
            Widerstände

In den nächsten Ausgaben des Tiba Magazins folgen die nächsten Beiträge dieser Trendserie:

Teil 3: Kommunikation / Führungskultur

Teil 4: Aufbau einer Change Expert
          Practice

Terminankündigung 2018 Change Round Table – Special Event –

Themenschwerpunkt: Change Management mit Prosci®

Vortrag von Mark Dorsett, Global Partner Manager, Prosci Inc.

Teilnehmer:
Führungskräfte, Strategie- und Organisationsentwickler, erfahrene Projekt- und Change Manager sowie PMO-Leiter

Inhalt:
Die Gelegenheit das Prosci® Change Management kennenzulernen: Change Management - einfach anzuwenden, ganzheitlich, forschungsbasiert.

  • ADKAR, der individuelle Change Prozess
  • Change Management für agiles Vorgehen
  • Unternehmensweite Change Fähigkeit

... weiterlesen

Termin:
Donnerstag, 8. Februar 2018

Ort:
HQ Tiba Managementberatung München

Anmeldungen: event@tiba.de

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Bettina Almberger
Leiterin CoC Change Management
Tiba Managementberatung GmbH

Elsenheimerstraße 47a
80687 München

Telefon:  +49 (0)89 / 89 31 61-64
Telefax:  +49 (0)89 / 89 31 61-20
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