Ausgabe 1/2012
Durchlaufzeitverkürzung im Entwicklungsbereich
Der Markt der Haushaltsgeräte ist hart umkämpft. Um die eigene Marktposition auszubauen, hat Electrolux sich deshalb das Ziel gesetzt, den Produktentwicklungsprozess zu verkürzen und so mit neuen Modellen schneller auf den Markt zu gehen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein Change-Prozess innerhalb des Konzerns nötig.
Über 40 Millionen Produkte wie Geschirrspüler, Waschmaschinen, Kühlschränke oder Staubsauger verkauft Electrolux jährlich an Kunden in 150 Länder. Der 1910 gegründete schwedische Konzern gehört seit vielen Jahren zu den weltweit führenden Herstellern von Haushaltsgeräten für Privat- und Geschäftskunden. Möglich wurde dieser Erfolg vor allem durch das Wissen darüber, was die Kunden wünschen.
Electrolux - Global Player im Haushaltsgeräte-Markt
Design und Technik der Haushaltsgeräte aus dem Haus Electrolux haben sich rasant weiterentwickelt. Dabei steht das Unternehmen, wie auch seine Wettbewerber, vor immensen Herausforderungen: Die Kunden erwarten in immer kürzeren Abständen neue, modernere Geräte. Aus diesem Grund hat Electrolux sich dazu entschlossen, den Prozess zwischen der Idee und der Marktreife neuer Produkte sowie von Produktweiterentwicklungen zu verkürzen.
Globale Strukturen erfordern sensibles Herangehen
Was sich auf den ersten Blick schlicht wie eine gute Idee anhört, ist genauer betrachtet mit einer kleinen Revolution vergleichbar. Denn mit der Prozessverkürzung ist zudem ein weltweiter Change-Prozess innerhalb des Konzerns verbunden. Die durch Firmenzukäufe sehr dezentrale Organisation wird zunehmend um zentrale Strukturen ergänzt. Dabei ist das Projektziel - die Verkürzung des Prozesses bis zur Marktreife um 30 Prozent bis zum Jahr 2015 - ehrgeizig, aber möglich.
Ziele des Projektes
Erreicht werden soll das Ziel mit Unterstützung der Tiba, die über langjährige Erfahrung im globalen Projekt- und Prozessmanagement verfügt. Bei der Vorbereitung des Auftrags war schnell klar, dass es primär um Prozessoptimierung und -standardisierung geht, ergänzt um die Einführung von Projektmanagement für Produktentwicklungsprojekte basierend auf dem PMI®- Standard. Die im Rahmen des Vorhabens notwendigen Änderungen innerhalb des Konzerns sind so weitreichend, dass sie sich auf sämtliche, damit verbundenen internen Prozesse auswirken.
Mit beteiligungsorientiertem Vorgehen akzeptierte Ergebnisse erreichen
Gemeinsam mit Electrolux wurde ein detailliertes Vorgehen vereinbart, an dessen Anfang die Analyse des Status Quo stand. Bereits zu diesem Zeitpunkt wurden die wichtigsten Stakeholder mit eingebunden, um ihre Unterstützung für den anstehenden Change-Prozess zu erreichen. Zudem konnte so sichergestellt werden, dass ihr Wissen über die Prozesse und Projekte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt berücksichtigt wird.
Basis der Analyse waren die Erwartungen der Stakeholder und die Rahmenbedingungen innerhalb der Produktentwicklung. Dazu wurden Dokumente und Prozesse detailliert betrachtet, weltweit über 40 Interviews mit den Beteiligten geführt und Workshops organisiert. Auf Basis der Ergebnisse sowie Best Practice-Erfahrung der Tiba erfolgte als Teil der Phase 1 eine Grobkonzeption. Dabei wurde unter anderem auf die Erfahrungen der Tiba aus der Automotive-Industrie zurückgegriffen, die unter ähnlichen Marktbedingungen arbeitet.
Ergebnisse der Analyse und Grobkonzeption waren der aufgezeigte Optimierungsbedarf sowie die Handlungsempfehlungen in den Bereichen Prozessmanagement, Produktentstehungsprozess und globalem Projektmanagement. Ein Beispiel war die Anpassung des bestehenden übergreifenden Produktmanagement-Prozesses an die globale Organisation des Konzerns. Zudem galt es die Unklarheiten bei den Verantwortlichkeiten und den globalen Schnittstellenbeschreibungen zu beseitigen. Um für definierte Projektkategorien zukünftig Referenzzeiten vorgeben zu können, wurden Zeitlinien innerhalb ausgewählter Produkt-Entwicklungsprozesse analysiert, und Lücken zwischen dem aktuellen und gewünschten Status pro Produktlinie identifiziert, die in den nächsten Projektphasen geschlossen werden.
Auch das globale Projektmanagement wurde eingehend analysiert und der PM-Reifegrad ermittelt. Um die vorhandene Basis weiter ausbauen zu können, wurden ein einheitlicher Projektmanagement-Standard entwickelt, der global eingeführt wird.
Vorgehensweise im Projekt
Basierend auf diesen Ergebnissen entstand in enger Zusammenarbeit zwischen Electrolux und Tiba ein Feinkonzept, das mit allen Beteiligten abgestimmt wurde. Eine Prozesshierarchie mit Darstellung aller Funktionen während der Projektlaufzeit sowie der Beschreibung der Detailprozesse und Ergebnisse während der Produktentwicklung wurde definiert. Um das Hauptziel der Durchlaufzeitverkürzung zu erreichen, enthält das Feinkonzept detaillierte Vorschläge, wie der Produktentwicklungsprozess verbessert und verkürzt werden kann. Dazu gehören beispielsweise der Einsatz von getesteten Modulen, eine intensive Machbarkeitsphase um das "Frontloading" zu verbessern und optimierte Produkttests und -absicherungen sowie funktions-übergreifende Kernteams.
Modularisierung als Hebel zur Durchlaufzeitverkürzung
Klare Verantwortlichkeiten und Rollen, die genaue Beschreibung der erwarteten Leistungen und einheitliche Zeitvorgaben (sogenannte "Reference Timelines") sollen die Teams bei der Erreichung der Ziele unterstützen. Für ein optimiertes Projektmanagement wurden Projektmanagement-Vorlagen auf Basis des PMI®-Standards definiert. So wurden unter anderem die Zeitpläne für alle Projekte sowie Projektpläne aktualisiert. Vermittelt werden sie im Rahmen von Projekt- und Prozessmanagement-Qualifizierungsprogrammen.
Die Implementierung der Ergebnisse läuft
Nach der Vorbereitung der Implementierung im 1. Quartal 2012 startet Electrolux in den USA und in Deutschland die ersten Pilotprojekte. Die Ergebnisse dieser Piloten werden ausführlich dokumentiert, so dass alle späteren Teams von diesen Erfahrungen profitieren können. Im Intranet werden die Prozesse visualisiert. Ein Electrolux-spezifisches IT-Tool bildet die neuen Anforderungen aus den verfeinerten Prozessen ab. Entwickelte eLearnings sollen den Roll-out begleiten.
Implementierung der Ergebnisse
Bereits jetzt zeichnet sich ab, dass das Projektziel erreicht werden kann. Möglich ist dies vor allem aufgrund der breiten Unterstützung innerhalb des Konzerns. Hier macht sich die intensive Kommunikation über Länder-, Zuständigkeits- und Projektgrenzen hinweg bezahlt. Dank des ständigen Austauschs mit den Beteiligten ist es gelungen, ein gemeinsames Verständnis für die Wichtigkeit der Zielsetzung zu erreichen. Aufgrund der Verbesserungen werden zudem Reibungsverluste reduziert und Abläufe so beschleunigt, dass jeder Einzelne von den Änderungen profitiert. Dies wirkt sich positiv auf die Unterstützung des Change Prozesses aus.
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